給錢也留不住「骨干員工」?因為你沒做到這一點

發布時間:2019-07-31    來源:世界經理人    瀏覽量:110

最近,一位公司剛拿到A+輪融資的朋友王兵對我說:“創業5年我很郁悶,連續4年,前一天剛評完優秀員工,第二天這個人就走了,錢也給了、認可也給了,怎么就是留不住人?!”

我問他,那你覺得問題出在哪?

“有時候我也會抱怨,現在的人怎么這么不知道滿足,該做的我都做了,他們為什么還要走?但有時候我又不得不反思自己的管理方式。”

的確,許多管理者也許都有這樣的疑問——留不住骨干員工,我做錯了什么?讓我們從管理角度,看看是否可以找到一些線索,解答這個問題。以下,Enjoy:

無視需求阻礙了深度合作

問題一:越俎代庖,不懂授權

許多管理者學不會授權,常常越俎代庖。

理由很簡單,他們總覺得結果是從自己手底下出去的,代表著他的形象,他要負責到底,于是輕則對下手工作無限制地“指指點點”,重則大包大攬,而不是“找人完成工作”。

為什么要說“找人完成工作”,因為這正是管理的核心。

北京大學教授陳春花說過:管理就是通過他人完成工作。如果不用“通過他人”, 管理者只要把自己變成一個能力很強的員工即可,又何談“管理”二字?

這個道理說起來簡單,但是一個管理的通病,就是“道理都懂、就是做不到”。

這樣做的管理者,必須面對2個后果:

從員工角度來說:

越俎代庖的管理者,常常忘記,員工更有自我實現的需求,他們渴望成為能創造價值、甚至是最大價值的那一個,而管理者的越俎代庖,就是在阻礙員工快速成長并發揮才能。

試想一下,有一個什么事都插手、老表現出不滿的上級,哪個下級能輕易獲得工作成就,工作毫無成就,誰又能長期堅持?

一位教育集團的創始人就說過,自己曾經收到過下屬的信,上面寫著:“超級球員當不了一流教練。”為此,他深入反思自己的管理方式,是否有越俎代庖的嫌疑。

從管理者角度來說:

越俎代庖、甚至大包大攬的管理者,經常流于瑣碎。

每個人的精力都是有限的,管理者本該把更多的時間花在做出關鍵決策、持續帶動增長、提高他人能力上,但“越俎代庖”的老板,必然會錯置優先級,在雞毛蒜皮里打滾,卻忽略真正重要的事情。

問題二:拿“錢萬能論”當偷懶借口

網上一度有這樣的所謂金句:我上班就是為了錢,別跟我談理想,我的理想是不上班。

作為一個務實的八零后老板,王兵是這么說的:

“我總覺得能用錢解決的問題,就不要談別的。如果不是骨干員工流失嚴重,我一直都很相信‘錢可以解決幾乎所有問題’這種說法。”

在這個時代,談錢似乎就是非常體面、有誠意的做法,但真是這樣嗎?

不可否認,物質激勵確實很體現誠意,但管理者絕對不能打著給錢的名義做投機取巧的管理。

為什么這么說?

首先,錢不值錢的情況下,光給錢還有用嗎?

舉個例子:

和一個有錢的人談戀愛,TA愿意花更多時間在另一半那里,也許比TA愿意花更多錢,更能證明TA的真心。

因為這個“有錢的對象”不缺錢,可是缺時間,換句話說,TA把自己的稀缺資源分給另一半,從某個側面,更能證明愛。

一樣的道理,當公司業績越來越好,錢在管理者這里或許就越來越不值錢,“賺錢的能力”比“錢”更重要,這個簡單的道理誰都懂,賺錢的能力來自哪呢?高績效員工。

這時候,用不那么重要的“錢”來激勵更重要的“高績效員工“,換句話說,用“死的錢”換取“活的賺錢的能力”,是非常劃算的,但這未必能代表管理者的管理能力,也未必是有效的激勵手段。

更何況,員工是比另一半更聰明的人,因為另一半和你在一起是因為愛你,員工有什么理由愛你呢?

第二,光顧著給錢,而不考慮員工的真實需求,其實是一種逃避和懶惰——用錢多簡單、關心人太難。

王兵曾經的一名骨干員工,離職時說了一段話,讓王兵記憶猶新,他說:

“老板,我很感激你看中我,給我機會。但是從去年開始,我就多次申請,我想去做和創意相關的工作,可是你永遠覺得我就是做運營管理的料,就算我把自己的小團隊管好,做出一定的業績,你也從來沒考慮過,我轉崗到自己更感興趣的崗位;

就算您經常給我們團隊獎金,可是您從來沒有真正正視過我的需求,你讓我覺得我只是你的賺錢機器,而不是一個有血有肉的員工,我很寒心。”

王兵起初很冤,在他看來,管理崗要優于某一個具體的創意策劃崗,不論是級別還是薪資,他一廂情愿地認為,人總是看結果的,說白了就是“看錢”,給了骨干這么好的薪資和級別,還常常給骨干帶領的團隊獎勵,為什么他還不滿足?

但站在骨干員工的角度,老板王兵,寫在他們之間的,或許是滿滿的“失職”:

骨干員工既然能成為一個運營方面的初級管理者,他就有潛能成為一個創意策劃的管理者,畢竟,這是他心心念念想做的事情。

一個已經證明過自己能力的人,去做自己更感興趣的崗位,老板王兵 只要稍微用點心,都可以看到這條路是可行的。

可是直到骨干離職,他才意識到對方的渴求程度,這是失察,難怪骨干會覺得“寒心”。

這就是典型的拿“錢萬能論”當失察、偷懶借口的例子,而高明的管理,會最大限度挖掘和發揮人的潛能,而不會讓員工有“工具、機器”這樣極端負面的感受。

畢竟,失去一個骨干員工,無論是在時間、精力、默契度上的“培養成本”、還是骨干離職后的“接替成本”,對企業的傷害或許更大。

如何正視需求?關心員工

真正的管理者,可以持續將企業的組織目標和員工的個人目標統一起來的,也就是盡可能地滿足員工的工作需求,并達到組織目標。但能達到這種效果的前提是關心員工。

怎么關心呢?可以從了解開始:

故事一:“拉家常”的阿里政委

2004年,隨著阿里巴巴的B2B業務高速成長,大量一線主管被公司提拔上來,但相比之下,整個團隊在管理上比較粗放,這讓馬云很糾結。

很巧的是,2004年和2005年,《歷史的天空》和《亮劍》這兩部軍事題材連續劇熱播,馬云看完后,受到了很大啟發。

他覺得,被提拔上的這些一線業務主管們,就像《亮劍》中常常不按套路出牌的、軍事主管李云龍——業務能力很強,但管理能力需要有人支持;

如果這時候,阿里的“李云龍們”,也能像電視劇里那樣,有一位像政委趙剛這樣的角色從旁協助,既能幫助李云龍做軍事判斷,又能不斷傳遞核心價值觀,避免李云龍為了打勝仗而忽視人才建設,以及為了打勝仗而不管不顧價值觀的情況出現。

于是,馬云回到公司,著手組建阿里的“政委模式”,而政委最重要的工作,是幫助業務部門物色好主管、建設好梯隊,為團隊做一些前瞻性的布局工作。

這聽起來好像很“高大上”,但實際工作上,如果要給阿里政委畫像,他們有6個關鍵詞:正能量、童真、知心姐姐、貼心小棉襖、指引方向、協作對抗。

舉個例子,一個做“政委”的男生張琪,他能記住團隊中23個女生的生理期時間,并在那之前提醒她們,他還知道每個團隊成員家里有幾個小孩、甚至是孩子的具體情況。

他經常給中午忙得要死的人帶午飯,每次跟別人聊天,別人還沒有哭,他先哭了…

可見,這些政委是活躍在一線、幫助組織去關心員工的核心人物,有人甚至用“拉家常”概括政委的主要工作,但其實他們的工作很多,有人總結如下:

1.聞味道:

每個組織都有自己的氣場,管理者既要有敏感度和判斷力,又要懂得望聞問切。

望:透過現象看本質;

聞:感受,聞氣味;

問:溝通;

切:以小見大,切中要害。

2.摸溫度

需要及時感知這個團隊狀況,團隊士氣是否過于低落,需要設法振奮一下,團隊士氣是否高燒不退,需要降一下溫。

3.照鏡子:

認識真實的自己,肯定自己的優點,發現自己的短板。

美己之美,美人之美!照鏡子分照下屬、照自己、照同事和照老板,都要做到及時交流,定期review。

4.揪頭發:

你知道你的上級現在想什么?你知道你上級的上級在想什么?

上一個臺階看問題,把問題揪出來,揪上去。多方位多角度考慮問題,有全局觀。

有了“政委體系”后,阿里的員工流失率明顯降低,團隊凝聚力不斷加強,而作為最了解一線員工的管理者——“政委”,也確實通過關心員工、傳遞價值觀的方式,提升了組織的凝聚力。

對于在“前線”打仗的員工、和在“后方”坐鎮指揮的高層來說,政委穩定了軍心、增強了團隊戰斗力。

故事二:哭泣的肯德基店長

肯德基等重多餐飲品牌的母公司,是百勝餐飲集團。

它的前任CEO諾瓦克相信,真正的管理來自了解,來自實實在在地關心員工。而這種認識,來自一次和經銷商的聊天。

有一天,諾瓦克在店里和經銷商們討論產品如何擺放,一個經銷商說:“這個問題只要問問你們公司的鮑勃就好了,鮑勃是專家。”

這話一出,一眾經銷商復議:“沒錯,問鮑勃,鮑勃絕對是專家中的專家。”

有人甚至還說:“我在這個行業里干了兩年多了,但我這么久學到的東西,還不如跟鮑勃學習一天、得到的東西多。”

諾瓦克是知道鮑勃的,聽了這些振奮人心的話之后,他就回身去找鮑勃,他覺得此時的鮑勃一定很高興。

可他無論如何沒想到的是:鮑勃靜靜地坐在那里、淚流滿面。

鮑勃對諾瓦克說,“我從來不知道,大家是這樣看我的。”事實上,鮑勃在百勝服務了40年,那一天離他退休還有不到兩周的時間。

諾瓦克也是在那一天,根據鮑勃的故事獲得了啟發,開始嘗試去新的眼光去看待公司的員工,諾瓦克希望,自己可以真的了解他們、關心他們。

諾瓦克的故事,是理解愿望管理和動機管理的一個好例子,但這么說或許太僵硬,換成簡單的方式,我們可以理解為關心員工,因為真的關心員工的管理者,才能理解員工的愿望和動機,也才能做出相應的管理。

正是基于這種新的管理思維,在諾瓦克手上,百勝集團從連年巨虧到連年成長。

清華大學管理學教授寧向東認為:

諾瓦克在百勝其實就是創造了一種文化,一種人人都感覺到自己很重要的文化。

骨干員工覺得自己是發動機,而其他人覺得自己像一片片齒輪和一顆顆螺絲釘。公司讓每個人都有動機實現自我,去成長,去努力。

而這種文化,深深植根與管理者的了解、洞察和關心。

后來,諾瓦克出版了一本書叫《Taking People with You》,來闡述他的管理理念,這本書的副標題,叫“40000個店長都是這樣升上來”,建議您從關心開始抓住人心,也留住企業最核心的資產。

工具:蓋洛普Q10

最后,這里有一份全球頂級咨詢調查機構——蓋洛普給出的“評測和管理基層工作環境的工具Q10”,我們做了相應調整后,幫管理者將“關心員工”做到位:

管理者可以用這10個問題,去反思自己對員工是否關心到位,尤其是當出現骨干離職的情況時,管理者可以拿來做評估依據。

 

 

最后,給錢也留不住骨干員工,因為你沒有真的關心,請將這個理念,用于具體的管理工作中,它一定會讓你的業績和團隊有所成長。

責任編輯:王宇

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